Книга построена на анализе проблем как бы нескольких уровней, с разной степенью детализации конкретных вопросов. Изложение идет от более общих вопросов ко все более частным - 18
Учебные материалы


Книга построена на анализе проблем как бы нескольких уровней, с разной степенью детализации конкретных вопросов. Изложение идет от более общих вопросов ко все более частным - 18




звоном между нами и рынком, между нашими возможностями и запросами клиентуры. Мы часто слышим,— продолжал С. Брайт,— крылатую фразу: «Если вы не можете побить их, присоединяйтесь к ним». В нашем случае ее,— заметил он,— можно было перефразировать так: «Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу». Фирма Брайта, выпускающая оборудование для впрыскивания жидкости, увеличила свои обороты с 1,4 млн до 10,2 млн дол. за 1980—1984 гг.
Помните: умение удержать потребителя часто зависит от того, какого качества продукт предприятие впервые ему предложило, от того, насколько потребитель был удовлетворен в первый раз, получив услуги от вашей фирмы.
Преуспевающие фирмы четко усвоили правило!
«Если вы хотите удержать у себя потребителей, сохранить клиентуру, делайте все так, как надо, с первого раза, нельзя допускать никаких недоделок в изделии или в виде услуги, с которыми вы вышли на рынок».
Консультант Филип Кросби, автор книги «Качество — это свобода» («Quality is Free»), отмечает, что издержки, связанные с устранением дефектов, недопоставками, плохим обслуживанием потребителей, оказываются на самом деле огромными. Компания, на продукцию которой один и тот же потребитель жалуется в третий или четвертый раз, может считать себя похороненной. Кросби вспоминает случай, когда одна компания занималась только теми потребителями, которые приходили с жалобами в третий раз. И года не прошло, как эта компания обанкротилась.
Помните, что вам толькокажется, что можно сэкон о мпть, подсунув потребителю негодный товар. На самом деле, производитель крупно проигрывает на этом.
Не говоря уже о том, что общее снижение эффективности производства в результате этого помешает ему исправить ситуацию впоследствии.
Преуспевающие американские компании непрерывно заботятся о потребителе.
Высшее руководство таких фирм специально тратит свое время на то, чтобы поговорить с потребителями. Нет ничего необычного в том, что Франк Пердю, глава крупнейшей птицеперерабатывающей компании США, лично проверяет качество цыплят, продаваемых в супермаркетах, и напрямую беседует с потребителями, которых его
фирма обслуживает. Рэй Крок и другие высшие руководители «Макдональдс» лично посещают рестораны компании по всей стране, проверяя уровень и качество обслуживания. В недавнем годовом отчете компании отмечалось, что «качество» — .первое слово в лексиконе «Макдональдс», поскольку качество —это то, чего хотят потребители всякий раз, посещая рестораны компании.
Сегодня компании могут непосредственно оценить по уровню своих доходов выгоды от первоклассного обслуживания своих потребителей.
Уже по той причине, что потребитель с готовностью заплатит сегодня лишние деньги, только бы получить обслуживание по высшему разряду. Примером может служить хотя бы тот же «Федерал экспресс», чья более дорогая услуга (по сравнению с обычной почтой) по доставке грузов и корреспонденции в течение одной ночи . была с огромным энтузиазмом воспринята массой потребителей.
Большинство быстрорастущих компаний рассматривают затраты на потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные капиталовложения, а не обремени тельные расходы.
Раз уж удалось заставить бухгалтеров и ревизоров понять, что компания больше выиграет (приобретя новых потребителей, если она позаботится об их лучшем обслуживании), нежели потеряет в результате дополнительных трат, то можно не сомневаться в жизнеспособности данного предприятия в будущем. Хотя заставить понять бухгалтеров старую истину о том, что скупой всегда платит дважды, ой как непросто.
А, чего ещё хотят, чего ждут сегодня покупатели от современных производителей? Без понимания этого также трудно рассчитывать на то, что вам удастся создать надлежащее обслуживание ваших потребителей.
Потребители хотят спокойствия и безопасности. Компания «Динамарк секыорите сентерз», занимающаяся установкой систем охраны жилых помещений, отличается от других фирм в своей отрасли тем, что обеспечивает постоянный, круглосуточный контроль за домами тех, кто приобрел «Динауотч систем», выпускаемую компанией. Эта система не отключается, когда клиент возвращается домой, а продолжает «нести охрану». Естественно, это доставляет дополнительные хлопоты самой компании. Но такая система позволяет предоставлять клиентам и дополнительные
виды услуг. Потребитель простым нажатием на кнопку может вызвать «скорую помощь», не связываясь с набором номера по телефону, объяснениями своего адреса, фамилии, номера счета или страхового ордера, дороги к своему дому и т. п. В таких условиях клиент чувствует себя в большей безопасности. Недаром «Динамарк» — самая быстрорастущая компания в своем бизнесе и уже набрала оборот более 5 млн дол. в год.
Потребители очень благодарны тому, кто может позаботиться о проблемах, с которыми им самим трудно справиться. Удаление асбеста, лишь сравнительно недавно признанного вредным для здоровья, представляет собой серьезную проблему в зданиях старой постройки. Компания Ранка Дюросса «Онейда асбестос ремувел» (Мэрси, шт. Нью-Йорк) специализируется на этом бизнесе и имеет оборот 5 млн дол. Компании могут получить пожизненных клиентов, решая за них сложные проблемы. Особенно это касается предприятий, выпускающих технически сложное оборудование. Майкл Коллинз, президент компании СЕМ, впервые применившей микроволновую технологию при создании приборов и оборудования для анализа, объясняет быстрый рост своей компании тем, что она никогда не отказывала в помощи потребителям по ремонту, наладке, установке, по повышению эффективности использования всех тех машин и приборов, в которых была применена разработанная ею технология. Точно так же поступают ИБМ и ЗМ, специально готовя продавцов своей техники к тому, чтобы они оказывали всю необходимую помощь потребителям.
Многие компании растут и преуспевают благодаря тому, что являются более удобными для своих потребителей. Это может касаться формы доставки товаров или вида услуг. Нэнси Ветрон, президент компании «Ориджинел копи сентерз» (Кливленд, шт. Огайо), рассказывает, что главной причиной успеха их предприятия в сравнении с другими центрами ксерокопирования стало довольно простенькое нововведение. Фирма установила в фойе зданий представительств главных корпораций в Кливленде ящики наподобие почтовых, в которые любой желающий получить к 10.00 утра следующего дня в своем кабинете выполненную работу, мог опустить пакет с заказом на размножение или перепечатку текста до 20.00. В сущности, это было лишь применением новой технологии доставки почты, разработанной «Федерал экспресс», в иной сфере бизнеса. И столь же стремительным было восхождение
компании Ветрон в списке «500» самых быстрорастущих журнала «Инк.».
Потребители хотят от производителей общения. Причем общения самыми разными путями. Пак Мелвани, основатель «Ройял силк», не был доволен тем, как газеты, журналы или каталоги рекламируют его продукцию. Сегодня он рассылает своим потребителям видеозаписи с новыми моделями, применяя не только видеотехнику, но и компьютерные программы и носители при подаче своих рекламных роликов.
И конечно же потребители хотят качества. И готовы жертвовать ради этого многим. Недаром компания Перри Джонсона, выпускающая программное обеспечение ЭВМ но контролю и проверке качества изделий и уровня обслуживания потребителей, попала в список самых быстрорастущих компаний, имея уже обороты более 6 млн дол. Иногда потребители хотят стать вашими партнерами. Очевидно, что потребители хотят получить удовлетворение. Главное для компании — производить или иметь у себя именно то, чего хотят потребители, а не то, что предприятие может выпускать вообще.
Потребители хотят иметь возможность вернуть вещи, которые их не вполне устраивают. При этом речь идет не просто о возможности заменить бракованное изделие на добротное. Потребители могут полностью доверять продукту и предприятию, его изготовившему, только в том случае, когда будут уверены, что, если чем-то (очень важно усвоить именно «чем-то») данное изделие им не понравится, они смогут вернуть его обратно и получить свои деньги. Многие компании, преуспевающие в самых разных отраслях экономики, сегодня специально резервируют средства (в размере от 5 до 20% от объема продаж) на возмещение потребителям денег за то, что проданный продукт им не понравился.
Такой подход, помимо прочего, позволяет предприятию лучше количественно оценивать степень удовлетворения потребителей и намечать цели в данной области, контролировать степень достижения этих целей.
Потребители хотят и ожидают, что им будет предоставлен прямой доступ в компанию, с которой они имеют дело, без посредников. Фактически все крупные американские компании и большинство мелких сегодня имеют 800 телефонных номеров, по которым потребители могут напрямую обратиться к ним с жалобами и предложениями, а также для приема новых заказов. Эти телефонные номера
действуют круглосуточно, и на звонки потребителей обычно отвечают подготовленные представители компании, часто наделенные правом самостоятельного принятия решений по многим вопросам. По желанию потребителей они называют свои имена, на которые те могли бы ссылаться при новых обращениях или сложностях. Некоторые компании специально обрабатывают информацию, полученную таким образом от потребителей. В
компании «Гарден уэй» сформирован специальный комитет по контактам с потребителями, который на своих заседаниях, проходящих в неформальной обстановке раз в неделю, анализирует все обращения потребителей, поступившие из каждого подразделения фирмы.
Потребители хотят, чтобы им доставили удовольствие.
Они хотят, чтобы им было легко общаться с вами. Поэтому они не терпят длинных и сложных инструкций относительно того, что им надлежит делать в случае обнаружения неисправности в изделии, они всегда ожидают, что представители фирмы наготове, чтобы устранить причину их неудовольствия.
Потребители хотят жить в атмосфере предсказуемости в отношении вашей фирмы. Это их стремление во многом объясняет, почему «Макдональдс» пользуется успехом на севере и на юге США, в Москве и Вашингтоне. Люди просто знают, что они каждый раз встретят, придя в этот ресторан.
ГДЕ НАЙТИ ДЕНЬГИ ДЛЯ БЫСТРОРАСТУЩЕГО БИЗНЕСА
«Ключ к росту подобрать легко — дать творческому и созидающему человеку денег. Причина застоя также ясна — творческие личности, лишенные денег»,— писал Джордж Гилдер в своей книге «Дух предпринимательства».
Предприниматель всегда сталкивается с финансовыми проблемами, будь то нехватка наличности, налогообложение, нехватка оборотных средств, задолженность, ликвидность и т. п. Л ю б а я быстрорастущая компания сталкивалась хотя бы с одной из этих проблем.
Бизнесмены обычно больше озабочены приростом объемов производства, прибылями и убытками, нежели организацией наличности своего предприятия. Даже в крупных корпорациях об этом думает лишь один отдел, хотя движение наличности — это кровеносная система быстрорастущего бизнеса., Гарольд Дженин, творец быстрого роста корпорации ИТТ, так отозвался о роли финансов в бизнесе: «Есть только одна непоправимая ошибка в бизнесе — остаться без денег. Почти все другие ошибки в той или иной мере можно исправить. Но когда вы остаетесь без денег — вы выбываете из игры».
Помните, что источниками финансирования быстрорастущего бизнеса, как показывает опыт наиболее преуспевающих компаний, могут быть не только и не столько банковские кредиты, сколько венчурный капитал, собственные сбережения предпринимателя, его родственнике в и д р у з е й.
Обычно роль венчурного капитала в предпринимательском буме 80-х годов склонны преувеличивать, хотя и сбрасывать его совсем со счетов также не следует. Размер венчурного капитала США вырос с 500 млн до 4,5 млрд дол. за 1975—1984 гг. Однако число венчурных фондов, увеличившись с 30 до 833 за 1975—1983 гг., к 1984 г. снизилось до 500.
Размеры венчурного капитала в США не идут ни в какое сравнение с размером личных сбережений.
С 1974 по 1984 г. они выросли с 300 до 750 млрд дол. Собственно, этот рост и лежит в основе того предпринимательского бума, который переживает страна. Ежегодно в США возникает 800 тыс.
корпораций и предприятий, основанных на деловом партнерстве. Для того чтобы начать собственное дело, в среднем требуется 25 тыс. дол., что в целом по стране составляет 20 млрд дол. Таков ежегодный спрос на новый и по большей части венчурный, рисковый, капитал в США. Добавьте к этому еще по 25 тыс. дол. для удовлетворения потребностей в деньгах 300 тыс. быстрорастущих предприятий, и получится почти 28 млрд дол. С размерами и возможностями венчурных фондов это никак не сообразуется. Официально размеры венчурного капитала, предоставляемого в Америке новым и быстрорастущим компаниям, составляет 2 млрд дол. в год. Еще 4 млрд дол. предоставляют им различные финансовые институты страны (банки, пенсионные фонды, правительственные агентства, страховые компании и т. п.). Остается еще 22 млрд дол. Часть из них покрывается за счет продажи акций и облигаций на рынке финансового капитала, по львиная доля идет за счет личных сбережений — как самих предпринимателей, так и их родственников, друзей и знакомых. Причем нередко эти сбережения образуются за счет получения денег под залог дома, имущества иногда и ло второму разу. Но именно эти деньги и питают в первую очередь быстрорастущий бизнес Америки.
Ряд быстрорастущих компаний взял свое начало прямо из венчурного, или рискового, капитала. Однако надо знать природу этого капитала, чтобы понимать, почему большинство предпринимателей все же опираются на другие источники финансирования.
Венчурный капитал представляет собой личные или корпоративные финансовые ресурсы внешних инвесторов, которые пожелали принять на себя ответственность за высокую степень риска того или иного предприятия в обмен на столь же высокие доходы от возможного будущего его роста. Инвесторы могут играть как активную, так и пассивную роль в рисковом предприятии. Они могут также участвовать в управлении, если это связано с достижением их собственных целей. Венчурный капитал представляют многие корпорации и финансовые институты: конгломера ты, инвестиционные банки, иностранные компании, страховые компании и отдельные рискующие капиталисты. Все они приобретают обычные акции, конвертабельные акции, привилегированные акции, гарантированные акции венчурного предприятия или другие виды их финансовых обязательств. Фонды венчурного капитала создают многие штаты, стремясь стимулировать деловую активность в своих регионах. И прежде чем обращаться к владельцам венчурного капитала,
помните, что владельцы венчурного капитала всегда ищут прироста доходов на свои капиталовложения.
Обычно в течение пяти лет они предполагают увеличить свой капитал, вложенный в венчурное предприятие, в 6—7 раз против первоначальных затрат. Конкуренция за рисковый капитал в США поистине свирепая. Из 700 венчурных фондов, существующих сегодня в США, большинство фактически открывает финансирование трех-че-тырех предприятий в год, хотя к ним может поступать до 20 заявок на венчурный капитал в неделю. Поэтому предприниматели, понимая, что конкуренция здесь очень сильна, заранее готовы получить отказ. Чего же хотят владельцы венчурного капитала? Что они ищут в компании, кото-
pot дают деньги? Джеймс Андерсон, возглавляющий одну из венчурных фирм — «Меррилл, Пиккард, Андерсон энд Эйр», выступая в школе бизнеса Стэнфордского университета, назвал три «ключевых ингредиента»: 1) опыт, имеющийся у заявителя в управлении данной отраслью или бизнесом и фактически выполняемая им работа или функции;74) особая производственная линия, которая соответствует реальным нуждам й которая является уникальной и не может быть легко скопирована или заимствована,
которая является высокоэффективной и обеспечивает наилучшее решение проблемы удовлетворения потребителя; 3) большой и растущий рынок, имеющийся для данного предприятия.
Дон Дион, который помог одному инженеру создать преуспевающую фирму «Паттен» в Стамфорде (шт. Вермонт), сравнивая три источника финансирования быстрорастущего бизнеса (банковские кредиты, венчурный капитал и продажу акций), отметил: «Владельцы венчурного капитала ищут людей которые хотят работать семь дней в неделю по 12—15 часов в день, которые имеют первоклассные способности в решении проблем и могут выстоять в самых разных ситуациях. Они также будут настаивать, чтобы у вас была достаточно большая сумма личных сбережений, вложенных в данное рисковое предприятие, чтобы вы, таким образом, взяли бы и на себя часть риска».


Последнее изменение этой страницы: 2018-09-09;


dommodels.ru 2018 год. Все права принадлежат их авторам! Главная